[:es]Revisando estadísticas mundiales respecto a la supervivencia de las empresas familiares, se obtiene que en el Ecuador, tales firmas representan el 90,5% del tejido empresarial legal. Las cifras del país son parte del análisis del Centro de Investigaciones y de la Unidad de Estudios y Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo, en alianza con el Instituto de Empresas Familiares de España y el Banco del Pacífico.

Involucrar a los hijos se torna entonces en un tema complejo, pues en la mayoría de los casos, la responsabilidad de manejar el negocio se heredará a ellos.

Para Lilian Edith Vargas, delegada en Chaco del Instituto latinoamericano de empresas familiares, los hijos deben comenzar a involucrarse de alguna forma desde pequeños. “Cuando escuchan a sus padres anécdotas cotidianas, conflictos y situaciones de crisis que se van presentando en la empresa, cómo son superadas, resultados logrados”, menciona la especialista.

De tal forma que este rol pasivo puedo pasar a ser activo cuando los hijos van creciendo, añade Vargas. Nombra algunos ejemplos:

Cuando van al colegio secundario, y mejor aún, a la universidad, trabajando algunas horas durante las vacaciones en la empresa familiar en puestos secundarios.

Antes del ingreso a la universidad, si los hijos y nietos muestran interés en incorporarse en la empresa, conversando juntos sobre sus posibles estudios, sus preferencias y aptitudes, y cómo estas pueden ser aplicadas luego dentro de la empresa, planificando de alguna manera su futuro.

Al graduarse, ingresando a la empresa en algún puesto de menor escala en las primeras etapas, conociendo diversas áreas, rotando diversos puestos, acompañando a los gerentes en su labor cotidiana, participando en actividades que tal vez no correspondan a su puesto, pero que le permitan ir vivenciando cómo se toman las decisiones tanto a nivel gerencial como directivo.

En tanto, Miguel Ángel Echarte Fernández, catedrático y máster en banca y economía, señala que es un proceso que lleva tiempo y requiere de una planificación detallada que establezca los objetivos de la empresa y asigne correctamente las responsabilidades.

Una forma que sugiere Echarte para involucrar a los jóvenes (de entre 18 y 35 años) futuros accionistas de la empresa es crear un Comité Júnior, una herramienta efectiva en empresas grandes del exterior. Explica que en el comité se establecen objetivos y se realizan actividades vinculadas al negocio.

Sin embargo, Andrés Briones, director regional de Fedexpor, consultor y miembro de la Asociación de Jóvenes Empresarios del Ecuador, añade que “en Ecuador no hay formalmente un Comité Júnior, lo que hay es una relación muy informal en donde después de graduarse se invita al joven a que comience a familiarizarse con los procesos. Son pocas las empresas que tienen ya protocolos de sucesión familiar”.

Vargas sugiere entonces diseñar y acordar un protocolo familiar a la brevedad, esto es, cuando los hijos son pequeños o adolescentes, como sociedades de hermanos, o de primos, o de socios no familiares. “De esta manera se comenzará a acordar temprana y anticipadamente las reglas familiares que regirán la vida de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta situaciones de empresas familiares complejas”, recomienda.

Debido que el protocolo familiar es un formato que va gestando camino, pues tampoco está instituido a nivel global, ni empresarial en nuestro país, conlleva a que el momento de la sucesión generacional se presente en la mayoría de los casos como una crisis por abordarse en situaciones coyunturales, cuando las primeras generaciones no pueden continuar al mando por motivos diversos que les impiden seguir en el cargo.

No es usual que los fundadores trabajen el proceso de sucesión de mando de manera apropiada, con tiempo y a tiempo, señala Vargas, lo que lleva a que en la mayoría de los casos las empresas familiares desaparezcan en la segunda y tercera generación, pues estas no se encuentran preparadas para estar a cargo de liderar y dirigir la misma.

Estadísticas

Los datos indican que a nivel global, las empresas familiares sobreviven en segunda generación solamente entre un 24 y 30% y entre un 5 y 7% en la tercera generación.

Preparación de la nueva generación

Contar con un protocolo familiar consensuado, revisado y adaptado periódicamente.

Que dentro de este protocolo se pacten al menos los siguientes temas: distribución de ingresos, ingreso de familiares (de sangre y políticos), quiénes pueden ingresar al directorio y en qué situaciones, sistema de resolución de conflictos, compromiso de firmar convenios matrimoniales, entre otros.

Que los órganos de gobierno tanto en la empresa como en la familia estén funcionando eficientemente.

Contar con la programación estratégica de la empresa, también co-construida entre todos sus miembros.

Contar con reglas claras de funcionamiento y con un equipo gerencial eficiente.

Que los familiares que no estén interesados en trabajar en la empresa puedan quedar liberados de hacerlo.

FUENTE: DIARIO EL UNIVERSO (EC)[:]