En HubSpot, las mascotas están permitidas, así que todos los días llevo a mi perro Romeo a la oficina y, al final de la jornada, usamos el servicio de transporte de Lyft para volver a casa. Una vez allí, lo primero es poner Spotify. Me dirijo a la cocina y Romeo va a buscar sus juguetes favoritos y las golosinas que compramos en Chewy.com. Pedimos comida tailandesa en Doordash y ponemos una película en Netflix. Luego me meto en la cama que compré en Casper y leo un poco. Por la mañana, me levanto, me doy una ducha y me afeito con una navaja de Dollar Shave Club. Y todo vuelve a empezar. Mencioné a todas estas empresas a propósito. El factor que las une es que sus productos hacen más fácil la vida de sus clientes. No hay ninguna interferencia en la experiencia del cliente. Mi rutina diaria transcurre sin problemas en gran parte gracias a estas empresas.
No son solo empresas de consumo. En la oficina, he visto a miles de empresas que ofrecen experiencias increíbles a sus clientes derrocar a grandes gigantes simplemente porque brindan una mejor experiencia de usuario, sin interferencias. No solo se trata de una mejor experiencia; alteran nuestra propia percepción de aquello que, como consumidores, deberíamos esperar de las empresas.
La naturaleza cambiante de las disrupciones
La palabra «disrupción» está tercera en mi lista de palabras más usadas y menos comprendidas en el mundo de los negocios. Generalmente, se la usa para describir alteraciones en la tecnología que rompen el molde de las empresas por completo. Cuando incursioné en esta industria, los grandes líderes tecnológicos eran el navegador Netscape, el motor de búsqueda de Google, el chip de Intel, el iPhone y el automóvil de Tesla. Algo que todos tienen en común es el hecho de que sus empresas dependen de una tecnología sofisticada. En la mayoría de los casos, esta tecnología era una verdadera ventaja competitiva difícil de superar.
Si sumamos todas las patentes de estas cinco empresas, el resultado sería de más de 56.000. Sin embargo, algo cambió, porque las empresas que hoy derrocan a los eternos gigantes no cuentan con grandes ventajas tecnológicas. En su mayor parte, la ventaja competitiva de estas compañías no radica en absoluto en las innovaciones tecnológicas.
Si sumamos todas las patentes de las empresas que mencioné que forman parte de mi rutina, tan solo habrá unas 500. Entonces, si no son disruptores tecnológicos, ¿qué son?
Yo los llamo «disruptores de experiencias». Representan una nueva generación de líderes de crecimiento que ganan posiciones alterando completamente la percepción de los consumidores acerca de cómo deberían ser tratados. En los últimos seis meses analicé a cada uno de estos disruptores de experiencias en mi rutina, tanto personal como laboral. Usé todos sus productos, leí todos los términos y condiciones, entrevisté a sus fundadores y ejecutivos y hablé con sus inversionistas. Todo para entender qué es lo que está ocurriendo. Lo que descubrí fue sumamente revelador.
Todas tienen un gran sentido de la hospitalidad: lo primero que salta a la luz es que ninguna de ellas se comporta realmente como una empresa de tecnología tradicional. Se parecen más a una cadena hotelera como Four Seasons o Marriot que a Oracle o Cisco.
De hecho, me sorprendió que muchos de sus fundadores tienen antecedentes en el turismo. Estas raíces sientan las bases de cómo estos líderes perciben la experiencia del cliente que quieren crear y que estas bases dan forma a la cultura de sus equipos y a las estrategias que adoptan.
Miden la experiencia; no solo el producto: la mayoría de las empresas usan métricas para analizar el desempeño de sus productos: compras, tiempo de funcionamiento y uso. Pero hasta para medir el producto, los disruptores de experiencias prestan atención a la experiencia del producto y no solo a sus funcionalidades. La empresa de sistemas de pago Square, por ejemplo, no se limita a medir el número de transacciones que se procesan: también mide cuántas veces hace falta pasar la tarjeta para que una transacción se complete. Este es un reflejo más preciso de las experiencias de los usuarios al momento de pagar.
Son compradores anónimos de sus propios productos. A menudo, Lyft envía a sus ejecutivos a conducir los vehículos para entender la experiencia de los conductores. Eric Yuan, CEO de Zoom, es uno de los usuarios más asiduos de su servicio y siempre comparte sus experiencias. De hecho, transmitió toda la oferta pública inicial (OPI) desde una oficina usando Zoom. Literalmente, apostó por la fiabilidad, solidez y experiencia de su producto para el éxito de su OPI. Usar y abusar de tu producto dentro de tu propia empresa te permite empatizar con la experiencia del cliente de una manera que no lo haría ninguún estudio sobre los usuarios o buyer personas.
Pasaron de los buyer personas a las personas reales. Los disruptores de experiencias parecen prestar menos atención a sus buyer personas y más a la gran diversidad de su audiencia. Katrina Lake, CEO de Stitch Fix, nos contó que dejó de usar buyer personas y ahora utiliza «conjuntos» de datos. Estos conjuntos no se basan en un número limitado de variables como la edad y el tamaño, sino en un grupo ilimitado de datos reales. Por su parte, Spotify dejó de usar buyer personas y adoptó casos de uso como «barbacoa de verano», «ORGULLO» y «foco». Este enfoque les permite adaptar la empresa a la constante cambio y la evolución en los gustos musicales de las personas.
Solo te hacen pagar por lo que usas. Todos los disruptores de experiencias que investigué deleitan a sus usuarios cobrándoles solamente por lo que estos usan. Inspiran confianza en sus productos creando un intercambio uno a uno y evitando que las presentaciones dictaminen los precios. Por ejemplo, todos los meses Stitch Fix me envía una caja llena de prendas de vestir por un valor de aproximadamente 500 USD. Elijo las prendas que me gustan y el resto, lo devuelvo. Pago una tarifa base de 20 USD por caja, pero después de eso solo pago por la ropa que me quedo. En HubSpot, usamos Slack de manera similar. Cuando firmamos el contrato inicialmente, calculamos el número de instancias de producto que necesitaríamos, pero descubrimos que Slack nos acreditaba la diferencia si no las usábamos. Este tipo de acuerdo actúa como un poderoso incentivo y facilita enormemente las decisiones de renovación.
Son cuidadosos en el tratamiento de las cancelaciones y las devoluciones. La compañía de productos para mascotas Chewy.com es reconocida por la inteligencia y el tacto que demuestra a la hora de lidiar con devoluciones y cancelaciones. Hay miles de historias que circulan en Internet acerca de clientes de Chewy que cancelaron pedidos tras el fallecimiento de sus mascotas y Chewy no solo actuó de inmediato, sino que también les envió flores y notas de condolencia por sus pérdidas. Cuando los clientes llaman para devolver artículos que no les sirvieron, Chewy les envía un reemplazo, pero, a menudo, en lugar de pedir al cliente que devuelva el producto, le pide que se lo regale a un amigo. Esta es una táctica muy inteligente. La devolución podría costar más y, si el artículo sigue circulando entre conocidos del cliente, podría significar un nuevo prospecto para la empresa.
No usan intermediarios. Parte de mejorar la experiencia de los clientes radica en poder influir en todos los aspectos. Cuando se incorporan intermediarios, como distribuidores o canales minoristas, a menudo se pierde el control. Por eso, muchos disruptores de experiencias optaron por saltarse los intermediarios y vender directamente al consumidor. Away.com, Chewy.com y Glossier decidieron evitar las ventas en tiendas minoristas y venden directamente a sus clientes. Esto también se ve en el sector B2B. Cuando contratas un espacio de trabajo en WeWork, no hablas con un agente inmobiliario, sino que tratas directamente con WeWork. Los disruptores de experiencias tienen control total de la relación con el cliente y el canal por el que entregan sus productos.
Ven el servicio al cliente como una oportunidad. Tradicionalmente, el servicio al cliente era considerado un centro de gastos, un requisito que la empresa debía cumplir, pero que no contribuía al crecimiento. Los disruptores de experiencias tienen una visión totalmente opuesta. Un ejemplo excelente es el de la empresa Tesla, que cambió su estrategia de servicio al cliente para alinear los objetivos empresariales y los objetivos de los clientes. Tesla notó que sus clientes tenían que esperar mucho por las reparaciones de sus vehículos. Esto significa una experiencia negativa. Las demoras se debían, en su mayoría, a un número limitado de puestos en el centro de servicio técnico. Tenían dos opciones: crear más puestos o cambiar el modelo. Tras analizar las causas más frecuentes de reparación, se dieron cuenta de que el 80% de los automóviles solo necesitan arreglos que pueden hacerse en 5 o 10 minutos. Entonces creó una nueva estrategia: enviar a un mecánico directamente a la cochera de los clientes a solucionar estos desperfectos rápidos. Como consecuencia, aumentaron la eficiencia en el uso de puestos de servicio de la empresa y mejoraron la experiencia de los clientes.
Hay una observación más que me gustaría hacer, y que es más bien un elemento subyacente común a todos los disruptores de experiencias que analizamos. La mayoría de las empresas son víctimas de lo que llamo «la tiranía del o». Pueden o crecer rápido o crecer mejor. Pueden o deleitar a los inversionistas o a sus clientes. Pueden o invertir en el producto o en la experiencia del cliente. Después de conversar con muchas de las empresas líderes, me di cuenta de lo limitado de este enfoque.
En lugar de centrarse en la tiranía del «o», los disruptores de experiencias se atreven al «y». Inviertes en sus clientes y tus inversionistas reciben más beneficios. Creces mejor y creces más rápido. Creas una mejor experiencia para los clientes y tu producto mejora. Estas empresas generan un efecto cíclico centrándose en las decisiones que deben tomar para crear la mejor experiencia del cliente y eso cambia las cosas radicalmente.